Une autre conception de l'entrepreneuriat

Créativité et expérience de vie à l'étranger

Le web est devenu social, l'entreprise aussi..

L’entreprise 2.0, n.0, vivante, actuelle,etc.., vous l’appellez comme vous voulez, met en exergue ce que les microéconomistes savaient depuis longtemps via les situations d’information asymétrique. C’est-à-dire des situations dans lesquelles un agent économique sait quelque chose qu’un autre agent ignore. Par exemple, un producteur peut avoir une meilleure connaissance de la qualité de son produit que son client ou un salarié peut avoir une meilleure idée de ce que son entreprise peut produire que son employeur.. Dès lors“ the great promise of Enterprise 2.0 si to uncover and into the hidden talent of your organization’s employees by letting and encouraging them to enter the stage.” (source The Content Economy)

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Manager bricoleur : une nouvelle espèce ?

Le manager bricoleur est une personne qui fait beaucoup avec peu. Une capacité fort utile en période de crise. Grosso modo, le manager bricoleur est le Mac Gyver du XXIème siècle, look année 80 en moins, appliqué au monde de l’entreprise. Les explication de Raffi Duymedjian, professeur à Grenoble Ecole de Management, dans la video ci-dessous nous éclairent sur les vertus et avantages de cette nouvelle espèce de manager (via Entretiens du Futur). 

 

 Et juste pour le plaisir..

Au-delà du profit

Je suis tombé par hasard - à force je vais me faire mal - sur cette passionnante présentation de David Biscarrat fondateur de l’entreprise RichAnalysis. Cette dernière est spécialisée en analyse de données interactives. RichAnalysis s’essaye par le jeu de l’essai/erreur à expérimenter et créer de nouvelles pistes dans l’organisation du travail et du management. La philosophie est simple : donner la primeur du capital humain sur le profit. Dès lors, la structure devient vivante et contribue à rendre le monde meilleur. Don’t be evil !

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Innovation et réseaux

Ci-dessous l'excellente présentation de Martin Dugage sur le rôle des réseaux et des communautés dans l'économie de l'innovation, et sur les dispositions que les chefs d'entreprises doivent prendre s'ils veulent voir leurs collaborateurs s'engager vraiment à leurs côtés. (via Heuristiquement.com)

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Larry Elison : 1 $ par an (ou presque..) !

Larry Ellison ne laisse pas indifférent :  on le déteste ou on l’adore (ce qui est mon cas) ! Aussi médiatique qu’un Steve Jobs, plus charismatique que Bill Gates le fondateur de la firme Oracle est un excellent stratège et un as de la communication. A l’heure où les salaires des hauts dirigeants suscitent de plus en plus de controverse, le PDG d'Oracle aligne le sien pour la prochaine année fiscale à un euro contre 1 million de dollars l’année précédente. En effet,  malgré le rachat de Sun Microsystem, Oracle n’échappe pas à la crise et connaît quelques difficultés malgré des résultats financiers honorables. "Les ventes de nouvelles licences Oracle ou autres ont baissé de -13 % durant ce 4è trimestre et de -5 % sur l'ensemble de l'année" (source :  Silicon.fr). Dès lors, en bon capitaine de bateau, Larry Ellison montre l’exemple en supprimant son salaire. La mesure est bien entendu symbolique, le fondateur d’Oracle n’a pas besoin de salaire pour vivre ! Entres autres, il touche diverses compensations comme les stock-options soit grosso modo 50 millions de dollars, faisant de lui le patron le mieux payé des Etats-Unis en 2008 ! L'initiative mérite cependant d’être signalée dans un contexte malsain où la plupart des hauts dirigeants et des conseils d’administration ont tendance à vouloir gagner plus d'argent pour... virer plus de salariés. Rappelons que Larry Ellison a créé la firme Oracle en 1977 à l'âge de 33 ans. C’est par son talent et son génie qu’il a su développer son entreprise et en faire un leader mondial dans le secteur de l’industrie informatique. 

La malédiction de la connaissance

La connaissance peut-elle avoir un effet négatif sur l’innovation ? Scott Anthony dans un article de Bloomberg estime que les managers ayant un haut niveau de connaissances, font l’hypothèse que leurs clients en savent autant qu’eux : “managers who have spent their entire lives working in an industry often suffer from the curse of knowledge. They assume customers know more than they do. This curse can blind managers to opportunities and threats.” Scott Anthony s’appuie sur les théories des frères Heat parues dans Made to stick : why some ideas survive and others die. Un chapitre entier de cet ouvrage est consacré à la malédiction de la connaissance (the curse of knowledge). L’illustration donnée par les deux chercheurs est la suivante. Au cours d’une expérience, deux groupes ont été constitués : le camp de ceux qui écoutent et l’autre de ceux qui tapent. On a donné aux “tapeurs”, une liste de chansons populaires comme par exemple “happy birthday”. Il devaient taper ces airs connus sur une table - et non sur des bambous - et les “écouteurs” devaient deviner de quelles chansons il s’agissait. Les tapeurs étaient persuadés que leurs chansons seraient faciles à trouver. En effet, ils avaient pronostiqué qu’un “écouteur” sur deux reconnaîtrait la mélodie. Au final, le taux de réussite fut de ... 2,5% ! 

Comment briser cette malédiction dans l’entreprise ? En revenant aux fondamentaux, à savoir écouter ses clients tout en se demandant si l’idée vient de mon client ou de moi : “how do you break free from the curse of knowledge? Spending a lot of time with customers helps. The more you listen to what the customer says and doesn't say, the more you can make sure that your intuition is attuned to the customer's knowledge base. Recognizing the curse helps as well. Make a regular habit of asking questions such as, "Is this our view, or the view of our target customer ?" 

Un autre point me semble essentiel pour minimiser cette malédiction c’est de se pencher sur la théorie des jeux. Je prends bien entendu comme hypothèse que peu de personnes connaissent cette partie de la microéconomie et fera donc l'objet d’un prochain article..

La synectique

Selon William J.J. Gordon, les séances de brainstorming produisent des solutions trop rapides et avant même qu’un nombre suffisant de perspectives ne soient envisagées. Gordon propose de définir le problème d’une façon si générale que les membres du groupe n’ont aucune idée de la nature du vrai problème. Contrairement au brainstroming, les séances sont très longues et durent au moins trois heures. En effet, le chercheur américain s'appuie sur l'hypothèse que la fatigue joue un rôle important dans le déblocage des idées. 

Il décrit cinq principes sous-jacents à la méthode synectique : 

1- le report : il faut rechercher d’abord les points de vue plutôt que les solutions ; 

2- l’autonomie de l’objet : il faut laisser le problème prendre son propre envol ; 

3- l’utilisation de lieux communs : il faut mettre à profit le familier comme tremplin pour la nouveauté ; 

4- l'engagement et le détachement : il faut alterner c’est-à-dire examiner les détails d’un problème et prendre du recul afin de les voir comme des éléments d’un tout ; 

5- le recours aux métaphores et à l'analogie : il faut laisser s’établir des analogies entre des choses apparemment non pertinentes ou accidentelles, comme sources de nouveaux points de vue.

Le brainstorming

Les entreprises doivent innover, encore faut-il qu’elles soient capables de mettre en place et de stimuler l’émergence d’idées nouvelles. La technique du brainstorming ou remue-méninge est sans conteste la méthode de créativité la plus connue. Mise au point par Alex F. Osborn dans son ouvrage Applied Imagination les séances de brainstorming sont menées par des groupes compris de six à dix personnes. L’objectif du brainstrorming est d’avoir le plus d’idées possibles. A noter, toujours selon Osborn qu’il n’est pas recommandé d’inclure trop d’experts dans le groupe, parce que ces derniers ont souvent tendance à ne pas être assez souples lorsqu’ils abordent un problème ! Les séances devraient durer environ une heure et être tenue de préférence le matin. Pour avoir de très bons résultats, Osborn établi 4 règles : 

1- la critique est interdite : les commentaires négatifs sur les idées doivent être remis à plus tard ; 

2- l’excentricité est bienvenue : plus l’idée est extravagante, mieux c’est et comme le dit si bien le proverbe chinois “il est plus facile d’étouffer une flamme que de l’allumer.” ; 

3- la quantité est valorisée : plus il y aura d’idées et plus on augmente la probabilité d’en trouver de bonnes ; 

4- il est souhaitable de combiner et d’améliorer des idées : les participants devraient indiquer comment on peut combiner les idées des autres pour en trouver ou en former encore de meilleures.

Les barrières à l'innovation

Je viens de tomber par hasard sur cette video de YouTube qui est une adaptation originale de la série Law & Order : une jeune ingénieur de la NASA a une idée géniale concernant une nouvelle approche de la conception des engins spatiaux. Pour faire valider son projet novateur, elle se trouve confrontée à la résistance de sa supérieure hiérarchique, de son chef de branche, son directeur et des ingénieurs. De nombreux pop-up agrémentent cette vidéo et expliquent les différentes barrières auxquels sont opposés les gestionnaires de projet - ou les porteurs de projet novateur - lorsqu'ils lancent de nouvelles idées. A savourer !